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最近重讀市場營銷的教材，看到營銷環境分析，腦袋里總是時不時跳出一些歷史片段，思來想去，不如寫下來，盡管文筆拙劣、才疏學淺，但當個娛樂其實也是不錯的。用現代營銷理論分析歷史，其實就是一種開了上帝視角的馬后炮行為，我們從歷史中吸取到的教訓就是：人類無法從歷史中吸取教訓，所以功利好學者可以選擇在看到這里時就退出，勿要浪費時間。下面我將進入正題。
眾所周知，職業經理人諸葛亮在企業創始人劉備死后共進行了五次針對競爭對手的精準打擊，統共耗時七年之久，在此期間，諸葛亮從意氣風發到垂垂老矣最終熬至燈枯油盡、撒手人寰，也未能完成打倒競爭對手這一目標。實在是令人嘆惋，所以我們今天就以職業經理人諸葛亮以及他所在的蜀國為對象，展開一次關于蜀國營銷環境的復盤。
我們將蜀國比作一個企業，那么我們就要試著去分析它的營銷環境。分析營銷環境的目的主要在于，尋求營銷機會和避免環境威脅，而營銷環境又主要可以分為微觀環境與宏觀環境。宏觀大環境，因魏蜀吳三國均在同一時代，差不了太多，所以在此不做詳談，若是詳談那就要扯到為啥最終三國歸晉。所以我們在此只詳細談一談蜀國這一企業的微觀環境。
現代營銷學中微觀環境有六大要素：企業、供應者、營銷中介、顧客、競爭者和公眾（知識點?。。┰诜治鍪駠@一企業的時候，我將把供應者、顧客和公眾劃分到一類里，統稱為群眾。
/1 / 企業
首先，來分析蜀國這一家族企業自身。在經理人諸葛亮北伐的前五年，創始人劉備在一次同吳國的商業競爭中吃了大虧，這一次競爭失敗直接就導致了創始人離世，企業元氣大傷。好在經過諸葛亮的精心管理，五年之后北伐之時，企業已然恢復的差不多。
然而企業實力的上漲卻并不能掩蓋企業內部存在的一些問題。
從高層來看，在北伐初期，二世祖劉禪對經理人孔明的政策主張均持擁護態度，高層的支持也使得諸葛亮能夠放開手腳布置相應戰略，調動相關資源。但到中后期，隨著這場拉鋸戰時間越來越長，高層的“主戰”意識則開始動搖，再加之高層身邊的宦官一干人等的扇陰風、點鬼火，最終導致了高層在某一時間段昏招頻出，徹底打亂了孔明的作戰計劃，高層的不堅定直接影響了經理人制定的戰略。
從中層來看（經理人的同級其他部門），內部權斗亦愈演愈烈，副經理人李嚴徑直要求“開府治事”，享受和經理人孔明同樣的待遇，同時，他在北伐行動中主管的后勤部門的失職直接導致了經理人孔明的一次作戰失敗。另外，中層干部自發形成了“益州集團”“荊州集團”“東州集團”三大派系。職業經理人孔明不得不花費相當的精力在其中輾轉騰挪、平衡各方勢力。
總的來看，蜀國這一巨型企業在北伐期間，表面看起來是風平浪靜，實則是暗流涌動、危機四伏，經理人諸葛亮時不時還要提防內部勢力針對他的打擊，以及高層對他的不信任。
/2 / 群眾、營銷中介
其次，從群眾和營銷中介這兩個層面來說，蜀國亦是危機四伏。按照我的理解，群眾就是蜀地的豪紳大戶以及百姓，他們直接以賦稅的形式為蜀國這一企業提供最重要的一些東西，如：資金、武器、糧食等等。而營銷中介作為企業一線的人員就應該是將軍等一線指揮人員。
一方面豪紳大戶本就屬于本土勢力，且具有強大的財力，他們在北伐時期對蜀國企業的滲透進一步加劇了其中的派系斗爭，另一方面，百姓在戰時體制下亦是苦不堪言，這直接導致了期間蜀國一年的叛亂高達數十起，嚴重動搖了企業根基。
蜀國建立初期，由于創始人的個人魅力，有諸多優秀的營銷中介投身蜀國陣營，關羽、張飛、趙云、馬超等等。然而自從創始人大敗歸西之后，蜀國這一環節的力量就愈發薄弱，到北伐后期，只能是“蜀中無大將，廖化作先鋒”。
群眾問題和營銷中介缺失的問題直接暴露了蜀國這一家族企業的人才短板以及資金問題。
/ 3 / 競爭者
最后，來談談蜀國及其經理人諸葛亮的競爭者。
先看另一家族企業吳國。吳國在諸葛亮北伐期間一直是以一種墻頭草的姿態存在著的，這種墻頭草姿態為吳國搏取了巨大的利益，其領導人孫權胸藏韜略，和蜀國的領導人二世祖劉禪根本不可相提并論。
再說另一家蜀國的直接競爭對手魏國。從領導人來說，無論是曹丕還是后來的曹睿，那都是當時時代最頂級的政客，他們作為企業領導人，各素質毫無疑問是過硬的。從人才儲備來看，無論是司馬懿、張郃還是后來的鄧艾、鐘會，那都是非常優秀的企業人才，反觀蜀國，除了一個凡事都愛親歷親為的經理人孔明、老而彌堅的營銷中介趙云以及經理人接任者的姜維以外，真的就很難再找出能與魏國相匹敵的人才了。
/ 4 / 總述
總體來看，蜀國這一家族企業在北伐前后的處境可謂是內外交困，其實天才經理人諸葛亮又何嘗看不清這一點呢？然而，每當想起創始人對他的知遇之恩，想起當年的三顧茅廬、白帝托孤，他又怎能不帶著先帝的遺志繼續往前呢？古人說“知其不可為而為之“，或許就是如此吧。
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